Feedback ที่ดีควรพูดตอนไหน

เขียนโดย Khun Chayaporn Near Tantisukarom

คุณจำ feedback ที่ดีที่สุด ที่เคยได้รับได้ไหม?

ไม่ว่าจะจากหัวหน้า จากเพื่อนร่วมงาน จากลูกน้อง หรือจากเพื่อนฝูงที่บางทีไม่ค่อยรู้รายละเอียดเกี่ยวกับงานที่เราทำด้วยซ้ำ

ผมเองก็มี มีทั้งจากหัวหน้าของตัวเอง และจากเพื่อนร่วมงาน มีอยู่ครั้งหนึ่งที่ได้รับ feedback ตรงๆ แรงๆ แล้วรู้สึกเฟลไปสามวัน อ่านข้อความนั้นซ้ำๆ แทบจะทุกชั่วโมง แคปภาพหน้าจอ feedback นั้นเก็บไว้เพื่อนอ่านเองอีก จนสามวันให้หลังผมแทบจะเปลี่ยนเป็นอีกคน

ผมเอา feedback อันนั้นมาปรับปรุงการทำงาน เปลี่ยนวิธีคิด และวิธี take action กับปัญหา และทำให้งานดีและเร็วขึ้นกว่าเก่ามาก เพราะ feedback อันนั้นไม่มีอะไรที่พูดเกินจริง อาจจะใส่อารมณ์ไปบ้าง แต่ก็พูดด้วยความเข้าใจในสถานการณ์ และเห็นใจอยากให้เราทำงานได้ดีขึ้น เพื่อผลลัพธ์โดยรวมของทีมและองค์กร ไม่ใช่ความคิดโจมตีต่อตัวบุคคล จึงแนะนำอย่างตรงไปตรงมา

ผมคิดว่าความสำคัญของ feedback อันนั้น ที่ส่งผลกระทบโดยตรงจนถึงทุกวันนี้ คือผมได้รับ ทันที หลังจากทำงานนี่แหละครับ ไม่รอให้ถึงเวลารีวิวสิ้นปี ป่านนั้นอาจจะลืมไปแล้วก็ได้

ผมเคยอ่านหนังสือเล่มหนึ่ง (ขออภัยจำไม่ได้จริงๆ ว่าเล่มไหน ใครจำได้วานบอกครับ) บอกว่า เวลาประชุมกันแล้วพูดคุยเรื่องปัญหา เช่น คุณ A จากทีม Sales เอายอดขายประจำ Q3 ขึ้นรายงานมาเปิดให้ดูในที่ประชุม แล้วทุกคนในที่ประชุมก็แสดงความคิดเห็นและหารืออย่างเผ็ดร้อนว่ายอดขายนั้นไม่เป็นไปตามเป้า ขาดการวางกลยุทธ์ที่ดี และคุยกันหนักหน่วงว่าจะแก้ปัญหาอย่างไรดี จบประชุม คุณ A ถึงกับหมดแรงและ feedback ให้หัวหน้าฟังว่าอยากลาออก ทำไมงานมันเหนื่อยอย่างนี้ ทำตั้งเยอะแต่ไม่มีคนเห็น เป้าก็ยังไม่ถึงอยู่ดี คนอื่นในที่ประชุมโจมตีผลงานของเขารุนแรงเกินไป ฯลฯ

สิ่งที่เกิดขึ้นคือหัวหน้ารับฟัง feedback นั้น และบอกกับ A ว่า เราเห็นกันอยู่ว่ายอดขายของ Q3 ของทีม Sales มีปัญหา และควรได้รับการแก้ไข ถ้าเปรียบปัญหาเป็นสีแดง สีแดงนั้นอยู่ที่ยอดขาย ไม่ได้อยู่ที่คุณ A การประชุมเป็นการเอาสีแดงมากางให้ทุกคนดู และทุกคนช่วยกันหาวิธีแก้ไข ไม่มีใครป้ายสีแดงไปที่คุณ A ได้ นี่คือปัญหาที่ทุกคนกำลังแก้ไขร่วมกัน คุณไม่ได้แก้ไขคนเดียว หลังจากนั้นคุณ A ก็ทำงานดีขึ้นผิดหูผิดตาเมื่อรู้สึกกับตัวเองแล้วว่า ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ตัวเขาเอง

สำหรับผม feedback ที่ดี คือ feedback ที่ inspire เราให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี feedback ที่ดีจะเปลี่ยนคนๆ หนึ่งให้เป็นคนที่เขาภูมิใจ

ในหนังสือ The Making of A Manager (เล่มนี้น่าจะดีที่สุดในชีวิตเล่มนึง) พูดถึง 4 หนทางการให้ feedback ที่จะช่วยสร้างแรงบันดาลใจในการเปลี่ยนแปลงตัวเองให้ดีขึ้นได้จริงๆ ครับ

 Set Clear Expectations
อาจจะฟังดูยาก แต่กระบวนการให้ feedback ควรจะเกิดขึ้นก่อนการทำงานจริงด้วยซ้ำ เพื่อตั้งเป้าหมายให้ตรงกันว่า success คืออะไร เป้าหมายของงานคืออะไร เพื่อให้ตกลงร่วมกัน ไม่ว่าจะเป็นตำแหน่งงาน หรือโปรเจคใดโปรเจคหนึ่งก็ตาม เพื่อให้เวลา feedback ที่เกิดขึ้นจริงในอนาคต จะได้พูดถึงเป้าหมายเดียวกัน เหมือนการเดินทางที่กำหนดเป้าหมายชัดแล้ว ระหว่างทางมารีวิวกันเรื่อยๆ ว่าเราหลงทางหรือเปล่า ทำยังไงถึงจะไปให้ถึงจุดหมายให้ได้ ในการทำงาน ลองตั้งคำถามดูว่า ทำงานดี (above expectations) คืออะไร เมื่อเทียบกับทำงานออกมาแล้วปกติ หรือไม่ดี (meet some expectations)

 Give Tasks-specific Feedback as Frequently as You Can
Tasks-specific หมายความว่า เราพูดถึง ความจริง ที่เกิดขึ้นไปแล้วกับงานๆ หนึ่ง เช่น ถ้ามีเพื่อนร่วมงานเอา dashboard มาให้ดู เราก็จะพูดถึง dashboard นั้น และให้ feedback ละเอียดที่สุดเท่าที่จะทำได้

เราจะไม่บอกว่า dashboard นั้นห่วย แล้วก็ไม่ให้ข้อมูลอะไรต่อ หรือในคำชื่นชมเช่น คนนั้นทำงานได้ดีมาก แต่ไม่สามารถบอกได้ชัดๆ ว่า ดี คืออะไร เกิดขึ้นกับงานไหน หรือเหตุการณ์ไหน

Feedback ประเภทนี้ควรฝึกให้คล่อง เพราะเป็น feedback ที่พูดง่ายที่สุด เพราะโฟกัสอยู่ที่ what แทนที่จะเป็น who เมื่อเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นตรงหน้าโดยไม่สนใจว่าใครเป็นคนทำงานนั้นมา การให้ feedback จะรู้สึกเป็นไม่เกี่ยวกับเรื่องส่วนตัว (less personal) และการให้ feedback แบบนี้จะมีประสิทธิภาพมากถ้าเหตุการณ์นั้นเพิ่งเกิดไปสดๆ ร้อนๆ เพราะคนที่เกี่ยวข้องจะยังจำได้อยู่ และสามารถให้รายละเอียดได้ดีกว่างานที่ผ่านไปนานแล้ว เราก็จะเริ่มลืมและตอบได้ลางๆ ว่า เอ้องานนั้นก็โอเคนะ แล้วก็จบ เพราะฉะนั้น ให้และขอ feedback แบบนี้ให้เร็วและบ่อยที่สุดเท่าที่จะทำได้ครับ เช่น จบประชุมก็พิมพ์ chat บอกเลย หรือนำเสนอเสร็จก็เดินไปคุยกันหลังจบการนำเสนอเลยก็ได้

ถ้าใครรู้สึกว่าตัวเองไม่เก่งเรื่องการให้ feedback ให้เริ่มจากข้อนี้ครับ ลองพูดถึง fact ที่อยู่ตรงหน้าดูครับว่ารู้สึกอย่างไร เพราะอะไร ลงรายละเอียด บอกให้ไว และบ่อยๆ ครับ ง่ายที่สุดแล้ว เป็น feedback ที่สามารถให้กันได้ทุกวันโดยไม่ต้องรอ 1:1 หรือประเมินราย 6-12 เดือนก็ได้

 Share Behavioral Feedback Thoughtfully and Regularly
ถ้า zoom out ออกมาจาก tasks-specific feedback ข้อเมื่อกี๊ สามารถ group รวม theme ของปัญหาที่เกิดขึ้นได้ ก็จะสรุปพฤติกรรมที่เกิดขึ้นได้คร่าวๆ เช่น เพื่อนร่วมงานเราอาจจะเป็นคนที่ไม่กล้าตัดสินใจ เพราะมีหลายครั้งที่ ขอเก็บไปคิดก่อน จนทำให้งานเดินต่อไปช้าหรือเปล่า? ลูกน้องเราเป็นคนที่ไม่มีพื้นฐานความรู้ด้านการขายหรือเปล่า เพราะไม่สามารถตอบคำถามเกี่ยวกับการขายได้หลายครั้ง และอ้ำๆ อึ้งๆ กับคำถามลักษณะนี้เวลาคุยกับลูกค้า เป็นต้น

การคุยกันเป็น theme จะช่วยให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของเพื่อนร่วมงานชัดเจนขึ้น ว่ามีจุดแข็งตรงไหนที่สามารถดันให้ไปทำงานที่เหมาะได้ หรือมีพื้นที่ปรับปรุงตรงไหนบ้างที่ถ้าเสริมให้แข็งแกร่งแล้วจะทำงานได้ดีขึ้นมาก การให้ feedback แบบนี้สำคัญเพราะอยู่ในโหมด personalize ที่เหมาะสมกับตัวบุคคลมากขึ้น และลึกขึ้นมากกว่า tasks-specific

และเมื่อเราเข้าใจพฤติกรรมของเค้าผ่าน theme ที่เกิดขึ้น เราก็จะช่วยให้เขาเข้าใจตัวเองได้ดีขึ้น ทั้งเรื่องความสนใจส่วนตัว พฤติกรรม ลักษณะนิสัย หรือรูปแบบการทำงานเฉพาะตัว ที่จะช่วยให้การทำงานสร้าง impact ได้ดีขึ้น

แต่เมื่อเป็นการให้ feedback ที่เริ่มเกี่ยวข้องกับตัวบุคคล (คำพูดนี้จะ personalize ให้คนฟังคนเดียวเท่านั้น) จะเป็นความเห็นที่คุณมองว่าเขาเป็นคนอย่างไร ซึ่งอาจจะทำให้เกิดความเข้าใจผิดได้ง่าย และมีความเป็นส่วนตัวมากกว่า จึงต้องคิดให้รอบคอบ

ยกตัวอย่างให้เห็นภาพ และอธิบายเหตุผลเสมอว่าทำไมคุณถึงคิดแบบนั้น และควรจะเป็น session การให้ feedback แบบส่วนตัว จะได้มีเวลาในการพูดคุยกันไปมาเพื่อทำความเข้าใจกันมากกว่าที่เราจะเป็นคนให้ feedback ฝ่ายเดียว

ถึงแม้จะฟังดูยากและ personal มาก แต่การให้ feedback แบบนี้ จะทำให้เขาเข้าใจมากขึ้นว่าคนอื่นมองเขาอย่างไร ไม่ใช่เขาคิดว่าตัวเองเป็นคนอย่างไร เมื่อปรับความเข้าใจตรงกันแล้ว เพื่อนร่วมงานเราก็จะเข้าใจตัวเองมากขึ้น และรับรู้ว่าจะปรับปรุงอย่างไรเพื่อให้ทำงานออกมาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

 Collect 360-Degree Feedback for Maximum Objectivity
การรวมรวบความคิดเห็นจากเพื่อนร่วมงานรอบด้านเป็นการรวมความเห็นจากหลายมุมมอง ซึ่งจะทำให้ครบครันมากขึ้น เช่น แทนที่จะพิมพ์บอก tasks-specific feedback เฉพาะของตัวเอง ก็อาจจะรวบรวมจากคนอื่นในห้องประชุมมาด้วยเลย หรือใน performance review ประจำปี หลายๆ องค์กรก็ใช้เครื่องมือ 360 นี้ในการเก็บรวบรวมความคิดเห็นจากเพื่อนร่วมงานรอบด้าน

 ความผิดหวังล้วนเกิดจากการตั้งความคาดหวังไม่ตรงกัน
ผมเคยเจอ (และคิดว่าหลายๆ คนก็เคยเจอในองค์กรตัวเอง) ว่า เมื่อเรารับรู้ว่ามีปัญหาอะไรบางอย่างเกิดขึ้นกับเพื่อนร่วมงานคนหนึ่ง (specific ไปเลยว่าคนนี้น่าจะทำให้เกิดปัญหากับคนอื่นๆ) เรามักจะคุยกันว่า สิ่งที่คนนี้ทำไม่ดีคืออะไร และควรจะปรับปรุงหรือช่วยเหลืออย่างไร แต่แล้วถ้าเราถามว่า แล้วมีใครไปบอกเขาคนนั้นหรือยัง หลายครั้งก็จะอ้ำๆ อึ้งๆ ว่าบอกแบบอ้อมๆ ไปแล้ว บอกผ่านเพื่อนร่วมงานไปแล้ว ทำให้บางครั้ง feedback ที่สำคัญที่สุด ไม่เคยถูกส่งไปถึงคนที่ควรได้รับสักที

และถ้าสุดท้ายเรารอสิ้นปีมาเพื่อรีวิว 360 กับเพื่อนร่วมงานคนนั้น และกลายเป็นครั้งแรกที่เขาได้ยินจากเพื่อนร่วมงานว่าเขาทำงานได้ไม่ดี เราจะรู้สึกแย่ขนาดไหน ทำไมเราถึงไม่บอกตั้งแต่วันนี้ เก็บไว้ไปบอกตอนนั้นทำไม แล้วยิ่งถ้าเขาทำงานได้ไม่ดี เรายิ่งควรต้องรีบบอก เพื่อให้เขาปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้นมากกว่า

มีอะไรก็พูดกันวันนี้ครับ เพราะปัญหาคือสิ่งที่เกิดขึ้นมาเพื่อให้เรามาแก้ไขร่วมกัน ไม่ใช่ปัญหาของคนหนึ่งคนใด จะรอ feedback ตอนสิ้นปีก็อาจจะสายเกินไปแล้วครับ

ข้อมูลดีๆ จาก  Skooldio page

กลับสู่  หน้าหลักของ I.P. Learn      l      Leadership (ความรู้ด้านการเป็นผู้นำ)